在组织管理中，管理者的角色一直是明确的。明茨伯格非常清晰地确定，管理不是这些角色中的任意一个，而是所有角色。管理是控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多。管理不是这些角色的简单相加，而是它们融合而成。我们就沿着明茨伯格对于管理诠释的视角来思考，也许管理者的角色没有变化，依然如明茨伯格所界定的那样，但是被管理者的角色变了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，以及互动的人际关系。
因此对于今天的组织来说，平台属性就显得极为重要了。组织的平台属性，表现为信息共享与责任固化。
信息共享
我自己就是一位首席执行官，让我感受最深的是，我的同事们更希望直接与我沟通，而不是通过正式的组织渠道来获取信息，当我与 年轻人在一起的时候，他们会强烈地表达，希望直接见到我的愿望， 因为在他们看来，这样直接的面对面的沟通，会更能够让他展示自己的才能，也更能够明确公司战略和方向。但是，我遇到的困难是，公 司拥有6万多名员工，如何让大家能够保持沟通，成为一个重要的话题。
按照原有的组织管理习惯，一定是按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通，而今天成员要求打破组织的壁垒，要求彼此之间有机会“保持接触”，要求能否直接对话，很多公司设计开放式办公场所，有的公司还会开放所有会议，只要成员需要，就可以参加会议，这样的安排，让大家充满激情。因为信息对称本身，也是激励本身，人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激发大家的积极性。
在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而建立信任关系的感知，就是是否可以获得对称的信息，是否可以建立一种平等的、亲切的沟通氛围和组织形态。我一直欣赏那些拥有亲密无间合作关系的团队，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息，这种交换本身带来了彼此的信任，并协同彼此完成很多在个人看来无法完成的任务。
在我们的身边，你很容易看到这样的组织，这些组织最大的特点是充满活力，每个成员都在贡献各自的价值，大家在一起共同探讨如何展 现各自的能力，天赋和资源，我也曾经在这样组织当中，只为了去感受用平台属性去打造组织的魅力。我们四个人在南京，因为一个特殊的机缘组合在一起，然后我们决定一起去创造一个“梦想空间”，当我们把这个理念转化为一个组织平台设计的时候，在短短的两天时间里，就有超过40人申请加入，大家欢快地贡献着彼此的智慧、资源和能力，以一个极快的速度组合着成长的要素，每个人把各自的信息交流到这个平台上，让一些变得容易起来，现在这个小小的空间，正在按照每个人的梦想正在组合，很快可以看到“梦想空间”变成现实。
在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。传统的组织，为了确保组织目标 以及资源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被赋予了权限，也因为层级设计的缘故，成员也无法真正做到平等的沟通，对称的交流。
互联网是经济与生活变化的主要驱动力，它在改变人们生活的同时，也重塑了社会与组织，互联网还在继续发展，它已经切切实实地改变 了人们生活和工作的方式，最大的改变是组织中的个体生存方式发生 了根本的改变，因为通过文件共享、博客、微信、社交网络等等大量的协同信息，使创造力得到进一步提升，让个体显现出更加独特的价 值能力，如果可以让人们拥有对称的信息，创造力的释放将会带来不 可想象的空间。
宝洁公司利用外部科学网络在公司外部产生了35%的新产品，三年前 这一数值还是20%，这使每一位研发人员的销售量增长了40%。通过在线的通力合作，世界各地的程序员自愿合作参与的源代码开发项目已经超过10万个，比如Linux，传统软件因此受到挑战。拥有上万个活跃用户的阿里巴巴，相比零售商店，已经创造了“自助”的模式。这些奇迹几乎每一时刻都在诞生，你看到身边的一个又一个创业故事，正是个体释放能量的现实表现。
组织中的每一个人，不论其职位高低，能力与职位如何，互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。任何创意都能在瞬传遍全世界，而不要花费数月或者数年时间慢慢渗透传播。这一切导致了组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。
责任固化
一家好的公司一定会在员工职业生涯管理上做出规划，20世纪50年代传统导向的“组织人”对成功有一个清晰的定义，甚至可以简单地认为就是获得组织认可，并承担更高职责，获得更高职位。然而，企业环境的改变，组织各层级成员被迫重新去理解“职业生涯成功”的定义，人们甚至会反问自己，职业生涯的成功是职位的成功吗？职业生涯的成功是工作满意度吗？职业生涯的成功是技能和学习的成功吗？职业生涯的成功是收入提升吗？
从过去的经验而言，职业生涯的成功的确以职位升迁为依据，因为这是可见的、可度量的，但是，在今天，人们对于职业生涯的成功定义的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制的自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化多元发展才是成功的标志。
职业生涯的管理的核心，是“关注个体”，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法，在传统的组织里，这项工作常常被认为是组织的职能并有管理者来承担，企业会设定一个“指导者”来完成这个功能。我在华南理工大学工商管理学院工作的时候，也承担过年青教师的指导工作，这个机制的建立，的确有利于老教师向年青教师传递知识、经验和技能，我很高兴有机会与曹老师、张老师一起成长，她们今天已经成为非常优秀的老师，各自在自己的领域里胜任自己的工作。我自己也很愿意与其他老师分享，所以也在非正式的情形下，辅导过段老师、黄老师，同样他们一样成长的非常顺利，并且今天在自己的岗位上发挥着重要的作用。
但是这样的指导者与被指导者的关系，并不能够解决组织与个人成长的问题，一方面需要指导者与被指导者有着足够的认同与默契，另一 方面需要知识与技能的变化速度导致指导者与被指导者的界限越来 越模糊。因为，互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心 员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。
张瑞敏在海尔内部倡导新的组织管理理念：“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营。”这一切都是为了让个体和组织 组合的时候，符合互联网的组织管理要求。在华为倡导让听得见炮火的人做决策，小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动， 提倡员工自主责任驱动。美的集团也在2015年在家电行业率先推出合伙人制，帮助美的具备扁平、高效、精简的“小公司”的特质，具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”的特质，需要具备开放、 进取、有激情、有事业冲动的“新公司”的特质。
最近看到对于华为管理特征描述的一个评价，我觉得非常形象：“流程固化，人员云化”，任正非把华为的组织打造成为“云”，通过流程 让人员活化，并能够让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角” 组织模式，将原来前线的一个客户经理对客户的模式，调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗非常多，现在三个人共同解决客户的问题。
因此对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。比如微软现在放弃了员工分级制，认为任何层级的员工将来都可以变成组织运行的中心，这样的调整让成员中之间有非常好的互动，并构建出新的价值关系网络。