大家好，我是刘润。非常高兴受吴晓波频道的邀请，今天晚上跟大家一起分享一下关于互联网转型一些我个人的观点和看法。
我在今年的4月份很有幸参加过吴晓波频道千人大课。今年的8月份在上海也参加过第二场，结实了很多在座的朋友，我们在大讲堂上讲过一个非常重要的话题，也是转型这件事情，它涉及到是有技术、有连接，从线下的时代到PC互联网，到移动互联网，到穿戴设备，到万物互联这一大波连接的驱动，它进一步推动着商业环境里面，导致事物之间、人与人之间、人与物之间的距离变得缩短。距离变得缩短之后，进一步导致了信息不对称的商业模式受到了很大挑战，我们看到很多变化之后，我在大课上与大家分享一个很重要的观点，我们一定要站在什么没有变的基础之上来思考，去思考能不能找到一些新的方法论。在商业的本质基础之上，来重新规划我们对未来的一些看法。
谈到这个看法的时候，我就与大家分享了互联网+/-法的逻辑，我们把对商业创造用户价值这件事情，把它分解为创造价值和传递价值，并与大家分享，比如说以海尔为例是创造价值，以苏宁为例是传递价值这一套基本逻辑。
今天我就不在这里做更多的详述了，关于这方面的表述，通过我的大课，或者经过我的小班的同学，都已经有了比较多的了解，或者去读我书的同学，也有不少的一些知道了。所以我今天想跟大家讨论的话题是基于对这个理解，当我们真的要做转型的时候，我觉得还有一件非常重要的事情，这件事情是千万不能忽视的，就是在你企业不同的阶段，从组织上来说，转型是一个非常大的组织问题。
我其实在课上提到过一句话，但是因为时间的关系没有办法把它在大课上展开，我说过互联网一切的优势，都是效率的优势，而传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。所以我想在这里，把这个组织的问题与大家稍微做一点点展开，能给大家在这一点上引发一些思考，也希望我们以后有更多的机会再深入的交流。
谈到组织问题，我们首先要谈一个观点、一个概念，我们称之为叫企业的生命周期，我们把企业的生命周期分为三个阶段。随着一个企业从它的创立，到它发展一直到往下的过程，这个行业和企业都有一个倒过来一样钟的这么一个形状，从一开始从零开始，然后蓬勃发展，当然有些企业可能会死在这个阶段，但是如果发展不错的话，会走到他的顶峰期，就走到倒过来钟的底部，然后这个行业的环境变了或者企业本身遇到一些挑战，那它可能会往下走，所以这是一个行业的周期，把这个周期的图对应着我们列出来企业也有三个相应的阶段。
创业期：第一个阶段，我把它称之为叫做创业期。就是当我们从零开始的时候，我们去做一段新的生意，这个生意作为传统的行业当中作为新晋者，也有可能在一大波新的行业起来的时候，我们作为先导者来做这个事情。不管怎么样我们在这个时候属于创业期，我们对未来充满了一些未知，我们的资源也比较有限，在这个时候我们非常重要的一种能力，我把它称之为独立的战略思考能力。
雷军以前讲过一句话，千万不要用战术的勤奋去掩盖战略的懒惰，这句话我非常认同，尤其是在创业的时候，我们的确是有很多的企业家，把自己在创业的成功，把它归纳为仅仅是自己的努力，或者是自己中间的一些各种各样的尝试，但是我们认为在创业早期的时候，如果你能对未来有一个相对比较清晰的看法，用对未来的看法来指导你今天的做法，你可能会获得相对更大的成功。
成熟期：因为他掌握了战略的思考能力，他的企业有可能会突破一些障碍，走过的创业期，越做越大，走到第二步的时候，我们称之为叫做成熟期。就是说他的企业规模会扩大，他所进行的业务稳定性和确定性都会增强，在这个时候，企业会进入到一种比较好的状态。
我们有一位老朋友，是惠普中国区前任总裁叫孙振耀。他讲过一句话，他说中国民营企业职业化管理能力的时机到了，这话讲的非常好，但我们认为这句话在成熟期会更加适用。因为在这个阶段，我们通常要做一件事情，叫做战略流程化、流程工具化。做这个事情的主要目的，是把我们已经验证的战略用流程的方式确定下来，再用工具的方式进一步确定下来。
我记得我刚离开微软不久之后，我做一些传统企业顾问的同时，我也做过一家美元基金的顾问，叫晨兴资本。晨兴资本投过搜狐、YY语音，投过九城等等，他更重要的是投过小米公司。所以我做了他们顾问以后，有机会看到了一些创业企业，他们的董事、总经理。
有一次他跟我们说。你知道吗？我们经理做了顾问，在当时，刚开始我们经理做顾问的时候，因为你是从微软出来的，所以我们给你减了一分，我当时听了特别的惊讶，我说微软出来的，你不给我加分就算了，为什么给我减一分呢？他说是因为在微软大公司的做法，不一定能帮助到创业公司。
另外一个原因，因为您是在微软待了三年以上，所以我们又给你减了一分，为什么？待了三年以上，你在微软的做法基本上就会流淌在你的血液中间。我听完之后还是很有感受的，就是在成熟期很多的做法，不一定能够指导你创业期的一些做法，如果你用在成熟期的方法论去指导创业的话，可能会存在这样的一些问题。
转型期：我们永远希望在成熟期待下去，但是环境变了，我们希望永远在成熟期能够越来越好的成长，获得稳定的收益，但是外部变了。这个时候企业就会进入第三个阶段，叫做转型期。我特别把这三个阶段给大家强调的目的，是想告诉大家，当一个企业处于不同时期的时候，它的组织形态、管理手段是非常大不一样的，刚才我们说到在成熟期的手段是不一定可以用于创业期的，反过来说成熟期的管理手段，也不一定适用于转型期。
转型期的时候，华为的任正非以前讲过一句话，他说我们的企业为什么会缺少系统性的思维？因为我们从小都是打游击战打过来的，所以提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定。你听到这儿，可能会觉得难道不对吗？我们不应该提拔务实的人吗？
过去我们几乎把务虚这个词已经当成一个贬义词了，可是任正非说，在未来我们要在人力资源当中做一些改变，要给务虚的人予以土壤，培养出战略家和思想家。所以我特别想说在转型期的时候，你重新思考开始战略的问题，拥有独立的战略思考能力，看清楚未来的方向，又变成这个阶段一个非常重要的能力。
比如说在过去，我们是怎么去评价一个企业家很厉害的？我们通常这么说，说你看那个老板厉害，打了一整天高尔夫球一个电话都没接到，另外一个老板更厉害，去爬了半年的山，公司也不来找他的，说明这个企业管得好，良性运营。如果你们还记得2012年之前，我们很多时候这么去评价一个企业家，可是2013年之后，几乎所有爬山的老板都回来了，为什么？
因为在过去，你爬山、打球、不过问公司的事情，公司都能很好的经营前提是，那个时候你的企业正处于成熟期，你靠企业制度和流程，差不多就可以把这个企业管好，至少不会犯什么大的错误，可是到了2013年之后，当这个环境发生大的变化的时候，很多的企业就会进入到一个转型期，不仅是爬山的这些回来了，包括联想的柳传志也回来了，微软在转型的时候，比尔盖茨也回来了。包括雅虎在转型的时候杨致远回来了，因为这些真正的老板必须要回来思考，未来到底要干什么，所以在转型期的时候，我们就要思考转型期的方法论和转型期的逻辑是什么。
比较容易产生的一个误差是，我们对未来的战略，对未来的认知，对行业的变化，会花很多的时间去了解，这个当然是非常非常重要的，非常对的。可是容易产生的问题是，了解了这些变化，了解了一些战略之后，那我怎么在转型期，用转型期的组织方法论去面对这些改变，或者有的时候在过去，在互联网之前十几个年头，我们经常说一个词，叫做“变革管理”。那么在这个转型期，应该如何来做组织的变革管理呢？
我想先给大家分享一个基本的判断，我们以前经常去评价别人的时候，会说比如说柯达，说你这家公司没有拥抱数码相机的时代，是因为你身上的DNA不对。我们去评价微软，说微软你好像错过了一点互联网时代，说明你DNA不对。可是问题是到我们自己身上的时候，当我们来谈组织的时候，我们身上的DNA就一定对吗？这个时候我们就需要把组织的DNA问题做深入的剖析了，我们必须站在一个更加本质的角度来思考，组织的形态，然后去思考为什么组织转型过程中间会遇到这样的一些挑战？
我分别来做个解释，什么叫企业的价值观？什么叫做企业的流程？什么叫企业的资源？这三个东西构成了企业的DNA。
价值观：首先说价值观，价值观是指在过去这个企业或者是这个企业的主要负责人，在过去的这么几年或者十几年，让这个企业获得相对成功过程当中形成的一个对这个世界的认知。这个认知曾经指导过你的成功，所以你很容易就把它当成了这个事业本质的一个看法，把它当成一个你不得被改变的东西。
比如说我打个比方，在我过去所接触过的行业中间，我个人认为，我接触过这个行业当中最难转型的，可能是银行业。为什么不是其他行业呢？因为我看到几乎每个行业都有强烈的转型欲望，可是我见过不少银行界的朋友，他是这么来评价互联网金融的。他说什么互联网金融啊，你们只不过是在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已，你如果用国家同样的政策来监管你，你懂什么叫风险管理？你懂什么叫信用管理啊？所以大家对互联网金融的本质的看法，从价值观上就是不认可的。
而那些互联网金融人士怎么来评价传统企业的呢？他们会说你们这些传统银行啊，老朽、低效率，你们那叫什么风险管理，你只不过把两百万的房子拿过来抵押，然后借给人家一百万，你哪里有什么风险啊？你试一试，在没有抵押的情况之下，也敢把钱借给别人，这才叫做风险管理。所以这个例子就发现，我们不说这两个人对这个事情的看法，对金融的看法是不是对的，今天我们不来评价这件事情，但是你能感受到这两个人对这个事情的看法，其实根本的价值观和出发点就是不同。所以我经常说，你几乎不太可能通过全员洗脑的方式，让每一个人发自内心能够理解和接受全新的，和过去有颠覆性的事物。
有一个英国的科幻作家以前讲过一句话，这句话讲的我觉得很有意思。他这句话分为三个部分，他是这么说的，他说所有那些在我出生之前，就已经发明的科技都是理所当然，几乎平常的。比如说举个例子像汽车，在我没出生之前汽车就已经被发明了，所以我们今天看到汽车的时候，一点都不觉得奇怪，但是我们想想2000年之前的人，如果看到一辆汽车跑到他的时代里面去，他可能会被吓死。
所以他说的第一句话是，我们出生前就已经有了，它是自然而然的，不觉得奇怪。第二句话，他说所有在15到35岁之间被发明的科技，注定是要改变这个世界的。为什么呢？因为在那个时候，我们都很年轻，我们对未来充满一种改变的欲望，我们有一种创业的冲动。第三句话最有意思，他说所有在我35岁之后发明的课题，那都是反人类的，这个我觉得特别的有意思。
他这句话带有很大的一个讽刺意味，其实不代表他自己，他代表很多人对这个世界的看法，其实不一定是真正35岁，大概是说你到了一定的年龄，到了一定的岁数，过去的科技、过去的商业方法论，过去的认知，真正让你获得了一个相对的成功，或者让你形成了一个逻辑闭环之后，所以在逻辑闭环之外来挑战你的逻辑闭环的东西，你都认为这都是你们小孩子瞎搞出来了，这些东西都是破坏世界规则的，都是乱七八糟的事情，这就是价值观。所以价值观这个东西是很难通过全员的方式去做改变的。
流程：第二个东西在企业组织的DNA中间，第二种我们称之为叫做流程。我们也举个例子，比如说当一个企业它要解决转型的时候，有不少的企业可能会决定我成立一个新的部门，或者甚至再干脆一点，成立一个新的公司来负责转型的事情，把它稍微做一点割裂。在这个时候，很有可能就会发生一件事情，某公司的财务部门总裁或者副总裁，就会找新公司的负责人，跟他去说，说恭喜你，你现在带领我们整个机构向新的方向转型，是很有愿景的，但是你能不能请你一下报一下你们的预算是多少，你打算花多少钱来干这件事情，我好帮你把钱留下来。
这个新公司的负责人，他就很有可能去回答这个财务总管说，我明年怎么干这件事，我今年还不知道呢，因为每天都面临巨大的变化，这环境在变，而且我们的商业模型还没有被确定，所以用什么样的方式去投入，招多少人，招什么样的人，先打哪里，会不会犯错，这都还不知道，所以我怎么才能知道明年的预算是多少。他说你看这样行不行，我能不能花到哪里是哪里啊？我估计这句话讲出去之后，这个财务总管估计一巴掌把他给拍死了。你不是开玩笑吗？我们所有的部门，所有的分公司，都有自己的预算，都有自己的收入和支出计划，你怎么可以没有呢？
这是我们所谓的流程。所以你会非常自然而然就会发现，为什么你会用这样的一个财务的体系去管理这个新的公司？我们在过去把它称之为叫做管控体系。我们以前投资或者收购，合作过很多公司，这些公司都会有一套集团的管控体系，但是为什么在真正的战略转型的时候，这个管控体系我们说它可能会有一点挑战呢？
是因为这个真正战略转型的时候，你真的并不知道你要干什么，所以结合到我们今天一开始与大家分享的企业的生命周期的话，需要大家回忆一下，当你当年创业的时候，如果你从创业走到今天的话，你在创业最初期的时候，你懂什么叫预算吗？没有预算的。你会因为花到年底的时候，发现前面花完，在成熟期的企业，可能就会一部分突击把它花完。因为你在创业的时候，你会把它突击花完吗？
我估计你不一定会，你会因为花到年底之前，钱已经花完了，这个项目就不干了，我们都不干，我们等着明年的钱再接着干这个事，我估计你也不会。所以说在创业的时候，是由愿景驱动的，是由一个阶段性的目标，一步一步往前驱动的，它不是预算体系来驱动的。预算体系是什么时候出来的呢？预算体系是在企业的生命周期中间的第二步，也就是成熟期出来的。
但是我们为什么会拿成熟期的预算体系去管理转型期的部门或者转型期的新的公司呢？是因为转型期企业的生命周期，这个转型期恰好发生在企业的成熟期之后，所以从时间轴上来说，它正好是在成熟期的后面，所以这个公司会非常自然而然的延续到它到目前为止更为成熟的管理手段，所以自然而然就会拿成熟期的管理手段，比如说预算体系，比如说一些管控的手段，比如说各种各样的，我们认为正确的流程去管理这个新的机构。我们认为，我们对这个新的机构一切的东西，都是不要让它犯大的错误，你可以创新，但是这个东西你是不可以逾越的。
我们再回过头来想一想，我们从创业期走到成熟期开始形成的审批体系、财务体系、法律体系、IT流程和各种各样的管控手段，恰恰是让我们能够保障在过去的模式之下，能够获得成功的最纲要的东西。这些最纲要的东西，几乎就框架了我们在过去的成功下的那些核心逻辑。可是这些东西就真的能够指导在转型期的企业，就能够做的非常成功吗？如果这样的方法论就能知道转型期做的非常成功的话，那还需要转型吗？反而有的时候，恰恰是这些东西，让转型期的企业走不出原来的那个框架。
我们就要说到一个非常有意思的问题，就是我们经常说转型、转型，因为这个转型在成熟期之后，我们用成熟期的手段来管理创新，但是从性质上来说转型更像是什么呢？转型是不是其实更像是一次创业呢？从性质上来说，而不是一个成熟期的手段扩张？所以说这个地方是特别有意思的一个地方，也是特别容易犯错误的一个地方，就是很多人非常倾向于用成熟期的管理手段去管理转型，但是转型其实它就是一次创业，它是一次再创业，我们需要用的方法论，是更加接近创业的方法论，更加接近创业的流程。
这个时候，您会发现我们创业的时候，至少没有非常复杂的审批体系，没有非常复杂的人力资源体系，没有非常复杂的财务体系，它是你慢慢形成，根据你的业务业态，形成你独特的一套体系，所以这个东西是你在这个过程当中养成的，而不是预设给它的。
资源：第三个东西，我们称之为叫做资源。资源包括钱和人等等，我们主要谈一谈人。曾经在你的企业中间，从创业期一直到成熟期，因为把A这件事情做的非常非常好的人，他就一定有能力把B那件事情也做好吗？那这显然是不一定的，每个人都有他能力的强项。所以把A这件事情做的非常好的人，以及整个过去的团队，它带领着大家打天下，让这个企业获得了今天的成功，大家因为获得了成功，都开始比较相信自己过去成功的经验，但是大家从一个成功的企业家，也比较务实，也比较会长远的看到未来，认为我们转型是必然的一件事情，是必须要转。
一开始，大家可能都会非常的欢欣鼓舞，就觉得你看我们今天所有人都有一个共识，就是一定要转型，这是一件好事，一开始都是这样的状态。但是转着转着，就会遇到问题了，因为大家可能会意识到这个企业依然是转型，可能方向都会有一些调整，方向如果发生调整了，对于人才的需求都会有一些变化，对能力上，对心态上，对价值观各方面都会有变化的时候，那么就会有人意识到，尤其是刚才那个A就可能就会意识到，原来这个机构转型成功，它就是以干掉我为代价的，那这个时候A状态就会非常大的改变，他可能就会意识到原来我就是这个企业转型的一个蛮大的阻碍力，他可能会从这个企业的推动力会变成这个企业的阻碍力，就会蛮多的一些曾经获得成功的人，会发自内心的，会自然而然会产生一些抵触，为了保护自己而保护自己的价值观。
你就会发现，最终一切转型的阻力或者说传统企业转型的，最终转着转着所有的问题都是来自于组织内部，来自于价值观，来自于流程，来自于资源，所以在过去的快两年中间，我有很有幸陪伴着不少的企业，作为他们的战略顾问，指导他们转型，这是我每年要求自己必须要花足够的时间，参与到这些事情当中，你才会有一个比较切实的感受。
所以我必须切实和深刻的感受是，所有的那些问题到最后，因为不断的妥协，在组织上不断的调整，不断的调整，不断的向过去很多问题妥协，导致转型就跟我们一开始的愿望，就到最终会相去甚远。所以我给大家介绍这个概念，叫做企业的生命周期，谈到创业期、成熟期和转型期，进而谈到企业的DNA，就是价值观、流程和资源，就是想告诉大家，如果说我们在今天大课上，我反复在强调的另外一点，就是互联网一切的优势都是效率的优势的话，那我想在今天跟大家强调另外一个跟大家互为补充的一个观点，就是传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。而这个组织的问题，可能是很多以前的企业家并没有深刻的意识到的。
举一个自己的例子。比如说如果我们成立一个新的团队，在你的部门里面去做转型的时候，这个时候你会面临一个非常具体的问题是，你说这个团队，要不要跟原来的老团队放在一起呢？比如说有做电商的，有做线下的，要不要放在一起呢？你肯定会觉得这还是一个问题吗？当然为了沟通放在一起，但是你可能就会发现一个问题，就是一个做电商的，或者新的部门，他都是一些年轻人，有非常向前的意识，他会不断告诉老的同志们说，你没有未来的呀，那事结束了，你们赶快加入我们吧，或者整个的举止和行为和语气都会透露出这种心态来。
而老团队的同志们，就会觉得很不爽，他就会觉得，你们有没有搞错，到今天你们看上去很嚣张，代表未来，好像是那样，但是也不一定，至少到今天，你们还没赚钱，今天你们都是我们在养着的，我们在养着你们，你们跟我们说，我们是没有未来的。所以你发现这两群人，可能就非常难搞在一起，所以说这个新的公司，新的部门，要不要跟老的部门放在一起，都是一个非常有意思，还是很关键的一个问题。这些问题都是组织的问题。
刚才我说的这些问题，也许有些人已经遇到了，也许有些人还没有遇到，但是我觉得可能大部分转型的企业，终将遇到我刚才说的这些组织上的一些问题。终将会意识到转型这件事情不仅仅是理解互联网本身，理解科技的趋势或者做出一个觉得蛮重大的决定，这时候你就可以往前走的非常好的，一定要深刻的理解，组织变革当中的动力和阻力。
那么这个组织的问题，应该怎么办呢？关于这个组织的问题，其实有很多的一些研究，因为今天面对互联网大家才需要有转型，转型这件事情其实在整个商业史上发生过无数次，所以其实有很多人，不仅是对互联网，而且对转型这两个字有很深刻的一些研究。我也花了不少的时间去研究很多全世界范围内的一些比较成功的转型案例，发现这件事情，还是相当的有意思。
因为大部分的企业家，可能这一辈子创业不了三次，而且把企业做的非常大，但是并不是每一个都经历过一次真正的转型。所以转型这件事情，会用我们在第一步和第二步的方法去管理它，但是其实转型有很多的一些研究，有很多的书和很多的案例，都在讨论这件事，最后很多的书和很多的案例以及很多一些成功的经验，其实已经有蛮多的一些倾向性的结论。
这个倾向性结论，当然我们今天不把它作为一个百分之百都必须要这么干的这么一件事情，但是要与大家分享的是，有一种比较重要的倾向于结论是：我们应该在母体之外来完成转型，而且是个非常非常重要的一个观点和看法，但是我想在此强调，这不是要求，不是期望每家企业都这么干，是为了给大家分享这是一个非常非常重要的转型方法之一。
在母体之外形成转型，就是要实现两个结果，一个结果就是要在原来的母体DNA，刚才我们说的价值观、流程、资源这三个比较大的约束，能够脱离这三个大的约束，这个时候转型才会获得相应的自由度和灵活性。第二个，就是在转型的三个阶段，就是在创业期、成熟期和转型期的时候，用新的机构把它重新送回到企业的创业阶段，这是在母体之外来实现转型的两个非常大的一个基本条件。你可能会觉得在母体之内有充分的动力，充分的执行力难道就不可以吗？但是就像我刚才说的，你会发现很多的问题它不完全以人的意志为转移，不完全以你的号召力为转移，不完全以你认为的领导力为转移。
比如说，我们经常说一个企业，经常说我们的员工，说你们应该要有主人翁意识，你们要有一些创业家的精神，你们要更加用老板的角度去思考问题。但是他们之所以没有主人翁意识，之所以没有创业精神，之所以不站在老板的角度去思考问题，那真的仅仅是因为他们真的不是这个企业的主人，他们只是打工者，他们只是这个企业的一个员工，他们不是老板，他们也不是创业者。所以通过号召，通过这样的一些手段，可能会起的一定的作用，但是在企业真正遇到一个重大变化的时候，这样的作用是比较有限的，它在成熟期的时候会起到一些作用，可是在转型期的时候这个作用的有限，就会变得没有以前那么来的有价值。
今天的时间比较有限，还有几分钟的时间，但是我想先把这个方法论基本的框架，与大家做一个分享。这个框架我们称之为叫做忘记、借用和学习。
忘记：什么叫忘记、借用和学习？就是新的机构首先要懂得忘记母体里面很多的一些基因的东西、流程的东西和资源的东西，它必须是得是新成的，这样才会让大家有一个空杯的状态去理解和接受这个世界，不但资源是新的，人是新的，流程是新的，还有他的价值观也是新的，这样他会面对这个世界转型的思路和新鲜度都会变得非常的好。
借用：然后在这个新的杯子里面要懂得学习，因为在早期的时候，它可能并不真的具备养活自己的能力，那怎么能够在母体里面，在大的战略目标大家都同意的情况之下，能够给他一些帮助，能够让他度过他最早的成长期，借用母体里面一些成熟的资源，这也是为什么我们把它称之为叫转型，而不是创业，因为创业真的是背后可能是无依无靠的，但是转型毕竟背后有一棵大树，他要懂得借用，就像嫁接一样的方式，借用阻碍你们的资源，这是第二步作为转型和创业不一样，但是非常非常重要的地方。
学习：第三步，就叫做学习。就是在自己的空杯和母体资源情况下，面对这个变化的世界，不断去形成自己的一些价值观，自己的流程和自己的资源和自己的各种各样的方法论，所以这个时候他将会成长起来和母体不一样，又进化了的基因这么一个企业，完成它的一次转型。
因为由于时间关系，当然也很高兴与大家分享，我一直很想分享的一个话题，就是企业转型的组织面临的具体的一些挑战。这是作为一个战略顾问，我每天都在面临的一些问题，所以感谢今天有机会与大家讨论这个问题。我们今天谈到企业的生命周期，创业期、成熟期和转型期，谈到了企业的DNA、价值观、资源和流程，谈到了在母体之外转型的一个基本的方法，当然这一点我们今天没有充分的时间把它展开，就是忘记、借用和学习，我希望今天的分享，能够给大家一点点的启发，能够开始思考在企业转型过程中间的组织障碍。
那么今天的分享，就暂时到这里，谢谢大家，也谢谢吴晓波频道的组织。