互联网化转型是一件需要冒风险、九死一生、坚韧不拔地的战略性工作，如同涅重生、脱胎换骨，如同初创企业一样，从你的企业刚刚成立，没有企业文化的时候，什么都不成型的原点，开始你的原点重建过程，大不了也就是二次创业。

新的企业文化

每一个行业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。

强生公司以确保患者健康为指导，美国铝业以安全生产为指导；一个行业和一个企业的价值观或者企业文化，是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网+”创新驱动重启有重要的意义。

将只有你的企业把互联网化的创新当成一项战略，才有可能培养和提高行业的创新能力，并最终将其转化为持续的竞争优势。

包括最基层的各级员工在做出决定时都有自己的优先级别，在企业层面，是否投资新的产品、服务和操作流程；

对于销售人员来说，是优先卖新产品，还是继续卖老产品；是优先互联网渠道，还是优先传统渠道。

当你口号上喊着转型转型，而你在做决策判断时，却选择舒适区，企业就会完蛋。

新的能力框架

使用克里斯坦森的能力框架模型，是否能重启互联网化的创新驱动，主要看两个方面的因素。

是否具备动机：愿不愿意融入互联网化并转型，长远的战略眼光是动机、激烈的竞争是动机、被互联网企业打得上气不接下气也是动机。

是否具备能力：即企业获取“互联网+”创新的资源，将互联网这种资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。

这两个因素缺一不可，当传统企业具备互联网化的创新动机和能力的时候，进程就会较快，创新就会繁荣起来。

在缺乏动机和限制能力的传统企业中，创新就会受到抑制。特别是将初生的创新引入成熟的、不适合初生创新环境的企业中，多数也将会以失败告终。

你也应该体检一下你的框架体系。

你的企业是否需要互联网化的创新，是否有动机和能力，是否存在障碍，什么是主要的障碍？看看是否有类似的事情发生：你的老板深知互联网化创新的重要性，但是不知道怎么去做；包括你的IT经理对互联网化的工作充满仇恨，对新生力量设置障碍。

看看你的企业政策是否具有影响互联网化的动机和能力的行动，并且判断多大的影响力度。

看看你的企业政策和行动是否针对互联网化创新形成了障碍，如何改变这些政策或者行动。

在宝洁公司的创新原则中，有一项重要的内容就是涉及到创新评审，包括：定期对业务战略和品牌资产进行评审，评审的重点在于创新对竞争优势和改变游戏的作用；定期对每一个全球业务单元进行创新评审，评审的重点是增长目标、创新战略、计划和重大行动。

你也应该扫描你的互联网化能力，或许需要一个评价体系，回答以下问题：

你是否引导你的企业拥有或者配置把握这一千载难逢的移动浪潮机会，做好了充分应对这一机会所需要的资源。有限资产，包括技术、设备等；无形资产，包括人力资本、品牌、积累的知识等。

你是否引导你的企业优化组织架构、流程（创新系统）有力且有效地推动互联网化所需要的工作。包括企业解决问题的能力和流程，组织架构的设置是否利于互联网化创新，重建的网络架构，创新人才的引进提拔机制，对于互联网化给予产品开发、制作、计划、市场调研的预算和资源安排。

你的行业价值观或者引导企业的价值观是否允许在其他选择上优先考虑互联网化创新的机会。包括对于互联网化创新采取的态度、文化，对于创新失败的容忍以及对创新成功的鼓励。

新的流程体系

资源投入转化为产品或者更大价值的过程，企业或者行业也随之创造了价值。当时实现这些转化的互动、协调、沟通、决策，所采用的模式就是流程（或者也成为体系，也称之为创新的模式），包括产品的开发、制造的方式、采购、市场研究、预算、员工发展以及资源分配的实现方法。

“互联网+”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。

问题是，“互联网+”和互联网化的业务，需要不断的探索和验证，寻找到验证之后，迅速进行更多投入，然后快速迭代的推进到市场。但是你要用传统企业的工作流程和体系，来处理互联网餐饮这个截然不同的业务时，往往会显得纠结，往往会得到不是你想要的结果。

所以你需要：为互联网化的颠覆性创新提供新的流程。“移动互联网+”颠覆性或者破坏性创新是在一个互联网化中不可预测的市场、或者新型竞争关系、或者不同的价值链中夹缝成长起来的，创新的想法总是出现在一个不成熟、尚未成型的环境之下，就需要新的流程转化有血有肉的产品、服务或者业务。而核心业务如日中天的时候，流程的变化和变革会看的愚不可及，这种创新的变革，对于传统企业而言，需要一定的勇气和视野。

不同的创新方式具有不同的流程。如果按照常规的调研、分析、策划、测试、渠道等流程进行“互联网+”业务的话，估计你这一辈子也看不到互联网化的崛起。

更重要的一点：要重启新的创新引擎，那么在现有核心业务、主流消费群体、核心产品并未出现危机的现状下，为互联网化的颠覆性建立新的流程。

将创新决策与互联网化业务发展阶段相匹配。研究表明，90%以上成功的突破性创新，最初实施的策略并非最终引导企业和品牌走向成功的策略。

企业家很少第一次就能选择出“互联网+”的正确策略，人们也无法预测“+”之后会出现什么未来，所有的决策都是基于假设而制定出来的，而“假设”情况的变化，也会导致决策的流程变化。在探索阶段，需要对资源分配的流程进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的策略流程。

在执行阶段，如找到可行、清晰的策略，就需要严格执行这些策略。特别是企业和品牌的高层应该亲力亲为，反复干预，亲自管理突破性创新，避免让政策、习惯或者原有的企业文化来左右策略的制定流程。

慎重控制互联网化新成长业务的初始成本结构。作为一个杰出的突破性创新——铱星计划几十亿元，有来自于美国政府的支持、摩托罗拉的技术、风险投资的基金，但是最后以几千万收购而失败。其根源在于：规模大、基础稳固的企业往往习惯于在获得收入之前就支付庞大的费用，因为这是大规模品牌和大企业延续性创新的文化；其实，破坏性业务是基于小市场、细分市场或者初始市场的出现，要依靠初级产品在零消费市场赢得竞争，唯一的办法就是建立一个优势的“互联网+”成本结构，以低成本投入驱使破坏性创新聚焦于细分市场、小型市场，求得初始客户认证后，再大跨步发展。

新的人才队伍

不要一味的去羡慕苹果公司的乔布斯、亚马逊公司贝索斯、腾讯公司的马化腾，阿里巴巴的马云。在有些时候，我们的确需要一个聪明绝顶、类似于神一样的统帅，他总是有卓越的眼光和视野，总是能够远眺到未来，能够有睿智的眼光制定远大的战略，总是能够冒着风险、九死一生、坚韧不拔地坚持下来。

但是，问题来了，整个公司并非是他一个人干活，互联网化的转型几乎不可能是由一个人包揽下来。这时候，就需要一支具有移动互联网化转型的队伍，切分在不同的工作、不同的职能中，分成不同独立的小单元或者自组织，贯穿到整个组织之中。

你不能总是一只老虎，而是要做一只培养创新老虎人才的老太太。因为延续性创新和突破性创新的不同，其理念、价值观、流程和资源分配方式的不同，使得管理两个创新人才的方法也有所不同——在传统企业成长的人才不一定适合互联网化创新的成长，正如受过黄埔军校、西点军校训练的高材生不一定适合带领李云龙的部队是一样的道理。

这个人才一定是充满胡思乱想的、从不墨守成规的、跨界多个领域的、具有敏锐嗅觉的、能够快速试验、漏洞百出的人才，对传统企业和移动互联网产业深度了解，而一定不是能循规蹈矩的、等待你下一个指示的、把你的事情做得尽善尽美的人才。

当老板的你，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，启动一系列的“移动互联网+”的新业务，在业务试探中才能找到新的道路；要使得突破性创新成功概率最大化，就意味着要寻找和培育对传统产业深度了解，对移动互联网领域具有高度视野的管理者，能够即时即刻的迎接突破性创新的挑战。

在这个鸡生蛋、蛋生鸡的问题中，就需要提前培养和储备互联网化转型的创新管理人才。

这种培训、储备、挑选的人才导向并非传统意义上执行性的人才，而要着眼于“新的角度”、“新的观察视野”，“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求和利用反馈”、“学会提问”等突破性创新所需要的素质。

一个致力于发展重启新成长业务的行业或者企业，致力于互联网化战略，需要建立一个真正具有互联网思维和突破性创新的管理人才队伍，而不仅仅是技术创新的高端人才，以启动一次又一次创新驱动引擎。