突然想起一句话:你若是爱他,让他做O2O;你若是恨他,让他做O2O。
没有任何一次转型会如此多姿多彩,O2O项目在企业里面引动了到底怎么样的地震?
你可能都没有意识到,O2O会让企业的组织结构一下子面临前所未有的变革,而这种变革是致命的、一无反顾的,但凡犹犹豫豫的变革都死在了沙滩上。
最多接手企业O2O项目的,是电商部门。电子商务是online,似乎是名正言顺。然后,线上的操作手法和对线下业务的不理解,以及线上与线下利益的冲突,往往是电子商务部门所不能协调的,更多的情况是电商部门死在被背后线下所冲击的路上。所以,但凡将O2O项目称呼为XX电商的,一定会死掉的。叶老师不吓唬你。
再一个比较多的是网络运营部门,从网络运营和新媒体运营部门延伸的,因为O2O往往会跟微信二维码结合,而微信公众号的运营又是一个基础,所以负责微信运营的网络运营部近水楼台的成为O2O的相关责任部门。可惜的是,只有微信二维码撑不起来O2O,而且只做微信活动或者线上活动,他们很难撬动线下的资源和融合。
在一些大型企业,很喜欢将O2O项目赋予到总裁办或者战略规划部。看起来作为总裁一把手工程,放到这些部门比较合适,但问题在于这些部门毕竟是职能部门,不是一线业务部门,无论是线下传统业务还是线上微信运营,都不是他们的强项,没有直接的手感,O2O不是战略模式,而是要与业务紧密融合的。
然后,很多企业开始考虑成立O2O事业部,有副总裁等角色兼任O2O事业部总经理。但这个情况有很大差别,首先副总裁原来主管哪一块?可以调动哪些资源?大老板的支持力度如何?有没有空降兵进来?给O2O事业部的KPI指标是什么?这样一拨拉,立马各种复杂情况就出来了。
再有,有的企业的O2O项目,突出线下,所以以销售部门作为O2O的主要负责部门。销售部门来驱动O2O,有好处是可以更多的盘活线下资源,劣势是容易考虑增量效果,没有线上经营思维,轻易不想打破传统的平衡。
如果是渠道分销模式的企业,也有以渠道部门来切入O2O。这个时候很凶险,为什么呢?一不小心,有的渠道容易做成通过O2O干掉渠道直达消费者,这直接相当于自杀。而扶持渠道终端进行O2O转型,渠道管理部门容易没有耐心,习惯管理和控制,而缺乏服务意识。
再比较常见的是,企业以物流部门来切入O2O。物流是O2O的环节之一,但问题在于物流不是O2O的全部或者必要条件。物流部门可能并不属于零售业务,并不了解消费者需求,只考虑物流送达闭环的O2O,基本上是闭门造车。
最后呢,当然最后的是一些企业成立了一家新的互联网公司,做新的互联网品牌的产品,建立一个纯粹的新的O2O公司。对于这种尝试,叶老师不鼓励也不反对,原因留个课后作业,你们觉得为什么呢?