我现在任职于一家400人左右的电商女装公司，公司名称以及品牌名就略了，以免被冠以打广告的嫌疑。（肿么越是这么说，怎么越觉得此地无银三百两的赶脚呢？）目前的职位是客服总监（主管丶经理丶总监暂且当成只是不同的公司叫法差异吧），在这个岗位上有4年多的时间了，团队的小伙伴从几个人壮大到现在的几十人，其中走过的坎坷只有自己心里最能体会。

如果你问，我觉得在这个过程中最让我纠结的是什么，我想有两点：

1.团队的管理，更重要的就是绩效的不断修正及完善。

2.个人的成长，个人管理知识的学习，以及管理能力的提升，个人跟不上团队的需要最终就会被淘汰。

今天主要谈的是有关绩效方面的，所以个人的成长就暂且省略吧，但是其实很值得分享，好了，背景交代完毕，我们言归正传，下面就来说说“那些年，我们走过的绩效考核”。

首先我先把团队发展阶段分个等级吧，以便大家容易理解。

A等级：初建团队，人数3-5人；

B等级：发展团队，人数8-10人；

C等级：稳定团队，人数15-20人；

D等级：成熟团队，人数30人-50人；

E等级：旗舰团队，人数100人以上；

目前我们的团队处于D等级，每个等级的发展速度是跟公司的发展速度相匹配的，不是靠自我意识来搭建。

好了，团队的类别已经划分，下面我来说下“绩效”。

什么是绩效呢？我想能在派代混的伙伴肯定是不需要我过多讲解，我主要来说下我个人对绩效的理解。

“绩效”常规意义上来说必定是和“考核”相伴的，一旦有“考核”两个字的出现，很多人感受到的是不爽。为什么不爽呢？因为要面对压力，面对竞争，必须拼命的去工作。我们作为人类的天性又是好吃懒做，希望安逸的。再加上客服岗位的员工一般都是涉世未深的，本没有什么雄伟大志的孩子，那么结果就是本能的抵触。

我不知道各位考核的目的是什么，我们考核的目的是有两点：

1.创建公平的奖金分配机制，让优秀者多得。

2.帮助大家认识到自己的优点与不足。

没了，我想看到这里有的小伙伴可能就纳闷了，那惩罚呢？考核不就是要惩罚的吗？

也许你的想法也是对的，毕竟每个团队的情况都是有差异的，但是我个人不这么认为。如果我们带着惩罚的动机去执行绩效，带来的必然是被考核者的反抗，反抗的结果呢？要么应付，要么人家就跑了，任何的绩效执行，都要建立在被考核人愿意接受和认可的基础上，沟通和引导就显得格外重要。这也是为什么我说，我们考核的目标就是两点，这两点都不涉及到惩罚，不提敏感字眼。

也许这个时候你又会想，一个团队没有奖惩分明的制度，怎么可以稳定。是的，有将无罚，团队必然懈怠；有罚无奖，团队必然不稳；惩罚是要有的，但是方式很多，一定要在绩效的引导上呈现吗？比如我们的绩效结果出来之后，发现张三每次都倒数，按说是要被处罚的。对于张三这样的员工我是这样处理的。

1.单独谈话，保持良好的态度，抛问题，索答案，重引导。

举例：

正式谈话1（目的让他离职）：

我：三啊，不忙的时候请来一下。

三：（三来了，有点紧张。）

我：（拍拍他的肩膀，请他入座。）

我：三啊，你入职多长时间了？

三：大半年了吧。

我：感觉怎么样，对公司还适应吗？

三：公司挺好的。

我：对岗位呢？

三：（有点不好意思的表情呈现，因为他知道他的绩效情况）还好吧？

我：你入职以来，也看到了你的付出，这点我是非常认同的，你的优点比如比较开朗，给团队带来了许多的欢乐，这点是非常感谢的。

三：微笑低头

我：这个月的绩效你看到了吧？

三：恩。

我：有什么想说的吗？

三：（低头不语）

我：公司对我们岗位的要求标准你清楚吗？

三：（继续沉默）

我：公司要发展压力也很大，要养活我们几百口子人，我作为一个部门的负责人也是肩负很大的压力。我们要发展，就要我们大家都努力达到公司要求的标准，这点你能理解吗？

三：恩

我：你看你现在的情况，绩效是达不到公司要求的，你说该怎么办呢？

三：我会努力的。

我：努力的绩效标准是什么？多长时间？如果达不到怎么办？

三：达不到我就离职。（你的目的达到）

呜呜呜呜~~我是不是被骂好鸡贼了，但是我们身负责任，对一个人的仁慈可能是其他人的不负责，作为管理者这点必须要清楚。

正式谈话2（目的让他提升改进）：

我：三，有空了，来一下哈

三：好的。

我：来三，快坐，好久没跟你聊了，今天抽点时间咱们俩随便聊聊，不耽误你工作吧？

三：不耽误。

我：我们这个月的绩效你看到了吧？

三：恩。

我：你这家伙，对你期望那么高，怎么才拿到这个等级，是不是遇到什么困扰了。（尽量营造轻松的氛围）

三：沉默（他搞不清楚我想干嘛，所以一般会沉默）

我：你别想那些乱七八糟没用的，如果遇到问题了就跟我说说，我看看我是否可以为你提供帮助。

三：其实也没什么，就是.....

我：恩，我明白了，原来是受到一些外力的影响。这个可以理解，但是你要明白，公司对我们是有要求的，我的压力也很大，接下来你要好好的调整下哦。

三：恩，我会的。

我：好，那我们一起来讨论下，看看你应该从哪些方面调整比较好，我非常的乐意帮助你。

三：首先我会。。。然后。。。

我：恩，其实你的能力是很棒的，只是没有发挥好，我相信下个月你一定不会让失望，加油！

三：恩恩，我一定努力。

我：（目的达到，就是让他认识到问题，并努力改进，另外不让他有太大的心里负担，激发他的正向能量）

大家要注意的是，根据你的目的，来决定你的谈话引导。

貌似这里说的有点多了，好了正式回到绩效方面的内容。这几年我们的绩效考核之路是这样走过来的：

A等级：最开始的时候，也就是团队人数在3-5人的时候，这个时候我们使用的是最简单的绩效。因为人数少的时候搞太复杂的绩效反而是累赘，我前面说了，我们的绩效目的，简单的绩效方案可以达成的时候就不用复杂的。因为从人性来说，目标越单一，越明确，达成的可能性就越大。

我们这个时候只用业绩来考核，做了多少业绩就有多少的提成，更多的是激发工作积极性。缺点是对能力的关注较少。

目的：提升接待积极性。

B等级：人数发展到8-10人的时候，因为团队人数的增加，自己分摊到每个人身上的关注度就会被减弱。大家的感情也会淡了一些，另外从管理学的角度来说，一个人直属管理的人数一般要限定在5-7人，超过这个数字，自己一般就比较费力了，这个时候需要重新调整团队架构。

因为大家的关系因为人数的增加成反比，这个时候团队中会有一些小的矛盾开始凸显。比如张三抢了李四的单，李四没有处理好的问题，客户找到张三擦屁股，大家开始会闹一些小意见。你对张三交流多了，张四就会多想，觉得你忽略了他，然后就开始生闷气，结果就是将怨气转移到客户身上。一旦这种负能量生产，不加遏止的话，团队大环境很快就会是负面的循环。这是非常可怕的，在这个时候应该马上做出调整。

这个时候首先要调整的是团队架构，我们也是在这个时候出现了小组长的岗位。小组长主要职责有两个。一个是负责疑难售后的处理，另一个就是对售前的管理。当然这个时候千万不要对小组长寄太大期望，不然结果必然是失望，因为管理是一门学问，不是你突然把他放到这个岗位上，他就可以胜任的。所以把小组长定义为自己的助理或者助手就可以了，上传下达之类的工作可以让他去做，大的方向一定还是自己把控。我们小组长和售前的配比一般是5:1，并且把这种思路传达给团队所有人，让大家知道，我们发展到一定阶段就会有晋升的机会，如果想要获得这样的机会日常就要好好表现。这种激励对老客服尤其管用，这也是为什么我们客服的流失率一直都很低的原因之一。

团队结构调整之后，随之要调整的就是绩效考核方案。这个时候我们采用了提取关键指标：业绩丶转化率丶客单价丶响应时间。

在电商混的都知道这样一个公式：业绩=UV*客单价*转化率

UV不是客服所能决定的，但是客单价和转化率客服可以起到一定的促进作用，所以我们在提取关键指标的时候也会着重考虑到客单价和转化率。

业绩考核的目的：对工作量的衡量，提升接待积极性。

转化率考核目的：对工作能力的衡量，提升客服工作能力。

客单价考核目的：对推荐能力的衡量，提升客服推荐积极性。

响应时间考核目的：对回复速度的衡量，提升客服问题处理紧迫感以及打字速度的提升。

关键指标提取之后，根据重要程度来设定权重。根据最后的绩效得分来确定个人的提成点.

目的：提升客服的综合能力。

C等级：团队人数15-20人.这个时候成员之间交流越来越少,因为交流的减少,情感更加淡薄.因为大家都是竞争者,都不希望落在人后,不管你如何大张旗鼓的宣导大家要互帮互助,成效都很难看到.最多是表面上敷衍,内心深处谁也不希望去真正的帮助别人来超越自己.所以这个时候团队建设尤其重要.如果团队的正能量不能很好的形成,新员工的加入会被快速同化,再想调整就难了.所以这个时候要拿出实质的东西,大家才会真正的配合你打造正能量的团队.所以这个时候我们从对客服单一的考核,加入对整体的考核,让大家有自己的目标,也要有共同的目标.让大家知道,只有我们一起把蛋糕做大,每个人均分到的才可能更多.

我们把客服总业绩接待量设定一个标准,根据达成的金额来设定提成点,然后大家再从总提成里面进行分配.这样虽然不能激起大家浓烈的分享互助氛围,但是起码有共同的利益在维护,所以当别人需要帮助的时候自己也不会过于抵触.

这个调整主要是从总提成方面考虑,个人的考核方式跟等级B差不多.

目的:建设团队互帮互助氛围,树立共同目标.

等级D:团队人数30-50人,这个时候团队的层次比较清晰,有6-7名小组长,且有2-3个可以委以重任独挡一面的将才产生,为公司培养了后继力量.看到这里也许你会有顾虑,我把接班人培养出来了,是不是我的价值就消失了,公司随时可以淘汰我,每个人的思维方式决定个人的成长之路能走多远,我是一向很注重培养人才的.这一路走来,体会到的是自己更大的成长,突破性的成长,如果我以狭隘之心来对待下属,可能最后限制的会是自己.有了稳定的中间力量,团队就会变的非常稳健,不会因为一些小状况就发生动乱.客服团队能够发展到30-50人,公司基本上也从生存阶段进入发展阶段,团队的稳定是最重要的,所以这个时候求稳是必须的.在稳定的基础上不断的提升团队素质.

这个时候因为人数较多,单一关注的可能性不大,所以需要批量管理.就是把团队成员情况分类别批量管理.哪个类别需要淘汰丶哪个类别需要培训辅导丶哪个类别需要认同鼓励丶哪个类别适合放权，所以我们的绩效做了再一次优化。基础方式还是提取关键指标丶设权重丶计算得分，然后根据得分对比差，将所有客服分为A丶B丶C丶D丶E等级。不同的等级设定不同的奖金权重。

目的：批量管理，保持团队稳定。

至于等级E，因为我们还没有发展到这个阶段，所以就不妄谈了。

【补充内容】

关于关键指标：客服岗位涉及的指标其实是非常多的，我们不可能全部进行考核，根据需要可以每个月进行略调。如：转化率这阶段时间低了，那就加大转化率的权重；客服回复态度较冷淡，那就加入答问比考核；客服过于追求转化和业绩，忽略了态度，那就加入E评价发送考核；所以不要妄想我做一次方案就可以了，每个月都要略调的。

关于绩效方案：绩效考核其实是双刃剑，用好了，可以提升团队效率，用不好，会自伤。没有任何一套绩效方案是完美的，别人适合的不一定适合自己，所以别想偷懒。分析自己的团队情况，制定相应的绩效方案。

关于绩效执行：绩效的执行非常重要的环节是沟通，这点往往被很多管理者疏忽，最终导致绩效执行不下去，团队抵触情绪大，更严重的是集体离职。关于沟通的技巧我有很多很多想说，但是可能会使得篇幅太长，有兴趣的朋友单独联系我吧。

关于绩效结果：绩效统计完成之后，做好相应的绩效分配之后，很多管理者就觉得使命已完成，往往忽略了最重要的环节，那就是绩效分析。哪些人做的好，做的好人的要给予认可，哪些人做的不好，做的不好的帮助他进步。关于绩效的面谈也涉及到很多技巧，有兴趣的朋友也单独联系我吧。